Hvad er en strategidag, og hvornår giver den mening?

En strategidag er en særskilt arbejdsdag, hvor en ledergruppe eller andre relevante deltagere undersøger organisationens retning og de valg, der følger med den. Dagen kan bruges til at afklare muligheder, udfordre antagelser eller forberede beslutninger. Den behøver ikke ende med en færdig strategi.

Det afgørende er at beskrive, hvad gruppen skal arbejde med. »Vi skal tale om fremtiden« er et tema. »Vi skal undersøge, hvilke to kundegrupper vi vil prioritere det næste år« er en opgave, som kan bruges til at vælge deltagere, materiale og arbejdsform.

Her får I en grundig guide til at vurdere behovet, afgrænse opgaven og beskrive, hvad gruppen skal have med hjem. Undervejs finder I sammenligninger, opdigtede eksempler og arbejdsark, som kan tilpasses jeres egen situation.

Strategidag, driftsmøde og implementering har forskellige opgaver

De tre formater kan hænge sammen, men de behøver forskelligt materiale og forskellige afslutninger.

Det er vores praktiske eksempler på forskellen. I en virkelig organisation vil der ofte være forbindelser mellem spørgsmålene. Skriv derfor, hvilken del jeres dag skal arbejde med, og hvad der allerede er afgjort.

Væksthus for Ledelse peger på, at strategiske emner kan blive skubbet af driften på ledergruppens møder. Deres vejledning foreslår blandt andet en tydelig dagsorden og et mødeårshjul. Det er et relevant sted at begynde, når I undersøger, om en særskilt strategidag skal have plads i kalenderen. Læs vejledningen hos Lederweb.

Tre forskellige opgaver på en strategidag

Før I vælger program, kan I undersøge, hvilken slags arbejde dagen skal rumme. Brug de følgende tre opgaver som en praktisk opdeling. De er ikke en bestemt strategimodel, og de kan godt indgå i samme forløb.

Undersøge en retning

Gruppen skal finde ud af, hvilke muligheder den overhovedet vil arbejde videre med. Her kan en passende aflevering være nogle få beskrevne alternativer, en oversigt over antagelser og spørgsmål til videre undersøgelse.

Forestil jer, at en virksomhed vil forstå, om en ny type kunde har et behov, virksomheden kan hjælpe med. Deltagerne kan beskrive deres observationer og pege på det, de ikke ved. De behøver ikke beslutte en lancering på dagen. Hvis programmet kræver et endeligt ja eller nej uden et tilstrækkeligt grundlag, er opgaven måske formuleret for langt fremme i processen.

Vurdere et konkret valg

Gruppen har allerede nogle muligheder og et materiale at undersøge dem ud fra. Nu skal den sammenligne mulighederne efter tydelige spørgsmål. Hvilken opgave løser hver mulighed? Hvilke forudsætninger bygger den på? Hvad skal der gives plads til, og hvad bliver valgt fra?

Afleveringen kan være en beslutning, hvis gruppen har mandatet. Den kan også være en anbefaling til andre. Gør forskellen tydelig i invitationen, så deltagerne ikke arbejder med forskellige forestillinger om, hvad dagen kan afslutte.

Fortolke en valgt retning

En strategi kan være besluttet, mens betydningen for et bestemt område stadig skal afklares. Gruppen kan eksempelvis undersøge, hvilke daglige valg der skal se anderledes ud, og hvilke spørgsmål den overordnede strategi ikke besvarer.

Her kan en passende aflevering være en beskrivelse af konsekvenser og afklaringsbehov. Når arbejdet senere skal fordeles i konkrete handlinger, kan en særskilt implementeringsworkshop være relevant. Det er en anden opgave end at genåbne hele retningen.

Skriv gerne én af de tre opgaver øverst på jeres planlægningsnotat. Hvis gruppen er uenig om valget, har I fundet et spørgsmål, der skal afklares før dagen.

Fire situationer, hvor I kan overveje en strategidag

I står foran et reelt valg. Gruppen skal undersøge forskellige retninger og deres konsekvenser. En særskilt dag kan give en ramme om arbejdet, hvis spørgsmålene og det nødvendige grundlag er klar.

I har forskellige billeder af situationen. Før I vælger en løsning, vil I samle observationer, spørgsmål og vurderinger. Beskriv i så fald dagens formål som afklaring. Lov ikke en endelig beslutning, hvis gruppen først skal finde ud af, hvad den mangler at vide.

Jeres hidtidige antagelser skal undersøges. Et kundebehov, en arbejdsform eller en forudsætning kan have ændret sig. Tag det materiale med, der kan belyse spørgsmålet, og marker det, som endnu kun er en vurdering.

En eksisterende retning skal fortolkes lokalt. Gruppen skal forstå, hvad en overordnet strategi betyder for dens eget område. Her kan dagen være relevant, selv om deltagerne ikke har mandat til at ændre strategien.

Vælg den situation, der ligner jeres. En enkelt dag skal ikke nødvendigvis løse alle fire opgaver.

Hvornår er et almindeligt møde nok?

Hvis opgaven alene er at videregive en allerede besluttet besked, kan en kort orientering være tilstrækkelig. Hvis én person kan afklare et spørgsmål efter at have indhentet bestemte oplysninger, kan det være næste skridt frem for at samle hele ledergruppen.

Overvej også at vente med selve strategidagen, hvis det centrale materiale mangler. I kan stadig mødes for at formulere undersøgelsen, men kald det dét. Det gør forskellen mellem forberedelse og beslutning tydelig for deltagerne.

Et godt kontrolspørgsmål er: Hvad skal vi lave sammen, som ikke kan løses ved at sende materialet rundt eller holde et kortere møde?

Afklar, hvad deltagerne har mandat til

En strategidag behøver ikke være et beslutningsmøde. Men deltagerne skal vide, hvad der kan besluttes, hvad de kan anbefale, og hvad der ligger fast.

Del for eksempel opgaven op i tre felter:

Den opdeling kan stå i en kort indledning til materialet. Det behøver ikke være et langt dokument. Formålet er, at en deltager kan se, hvor vedkommendes bidrag kan få betydning.

Pas især på situationen, hvor løsningen reelt er valgt på forhånd, men invitationen lover en åben undersøgelse. Hvis dagen skal forklare en beslutning eller undersøge gennemførelsen, skal det være den beskrevne opgave.

Skeln mellem oplysninger, vurderinger og spørgsmål

Et strategisk spørgsmål kan kræve flere slags materiale. I kan have registreringer af kunders henvendelser, medarbejderes observationer, egne vurderinger og hypoteser, som ingen endnu har undersøgt. Lad dem fremgå som forskellige typer bidrag.

Brug dette enkle materialekort:

• Oplysning: Hvad ved vi, og hvor kommer oplysningen fra?
• Observation: Hvem har set eller hørt hvad, og i hvilken sammenhæng?
• Vurdering: Hvordan fortolker vi materialet?
• Antagelse: Hvad tager vi foreløbigt for givet?
• Spørgsmål: Hvad mangler vi at undersøge?

Et udsagn som »kunderne vil have mere personlig kontakt« kan høre til flere kategorier. Måske bygger det på konkrete samtaler. Måske er det én deltagers vurdering. Bed om grundlaget, før gruppen behandler udsagnet som en fælles kendsgerning.

I behøver ikke have svar på alt for at mødes. Det skal blot være synligt, hvilke spørgsmål dagen kan behandle på det foreliggende grundlag, og hvilke der skal med videre. Undlad at fylde en manglende oplysning ud med et tal eller en historie, som lyder sandsynlig.

Gør spørgsmålet hverken for stort eller for lille

Prøv at læse jeres arbejdsspørgsmål højt og besvare tre kontrolspørgsmål: Hvilket område handler det om? Hvilken tidshorisont arbejder vi med? Hvilken aflevering vil vise, at vi er kommet videre?

»Hvordan bliver vi bedre?« afgrænser ingen af delene. »Hvordan bør vi håndtere alle fremtidige udfordringer?« er heller ikke en brugbar opgave for én dag. En mere konkret formulering kunne være: »Hvilke to forhold i vores nuværende kundesamarbejde skal vi undersøge, før vi vælger næste års udviklingsopgaver?«

En meget lille driftsopgave kan omvendt ofte behandles på det almindelige ledermøde. Hvis spørgsmålet er, hvem der svarer en bestemt kunde i morgen, er det værd at undersøge, om I faktisk har brug for en strategidag.

Gem de emner, som falder uden for den valgte opgave, på en særskilt liste. Notér, hvem der tager imod dem. En parkeringsliste er først en aftale, når nogen har ansvar for at behandle den.

Et eksempel: fra bred overskrift til arbejdsopgave

Forestil jer en mindre virksomhed, der overvejer, om den skal bruge flere kræfter på nye kunder eller på et mere omfattende tilbud til eksisterende kunder. Eksemplet er opdigtet.

Den første overskrift er »Vækst næste år«. Den kan betyde mange ting. En mere afgrænset opgave kunne være:

Vi skal beskrive to mulige retninger, undersøge hvilke oplysninger vi mangler, og aftale hvem der udarbejder et beslutningsoplæg.

Dagen behøver dermed ikke indeholde en beslutning om hele virksomhedens fremtid. Deltagerne skal bidrage med relevante observationer, udfordre antagelser og afgrænse det videre arbejde.

En mulig aflevering er to korte beskrivelser og en liste over ubesvarede spørgsmål. Det er et forslag til arbejdsformen, ikke dokumentation for, at én bestemt proces passer til alle virksomheder.

Brug et valgkort før I laver programmet

Kopiér felterne herunder til jeres første planlægningsnotat:

• Spørgsmålet: Hvad skal vi undersøge eller vælge?
• Anledningen: Hvorfor er spørgsmålet aktuelt nu?
• Mandatet: Hvad kan gruppen beslutte, og hvad skal videre til andre?
• Grundlaget: Hvilket materiale har vi, og hvad mangler?
• Deltagerne: Hvem skal bidrage med viden, perspektiver eller beslutningsansvar?
• Afleveringen: Hvad skal ligge på bordet, når dagen slutter?
• Næste skridt: Hvem tager imod arbejdet, og hvornår ser vi på det igen?

Hvis felterne er vanskelige at udfylde, er det nyttig information til forberedelsen. Sæt tid af til at afklare dem, før I bestiller oplæg, øvelser og lokaler.

Tre andre eksempler på en strategidags opgave

De følgende situationer er opdigtede og viser forskellige måder at afgrænse en strategidags opgave på.

En etableret ledergruppe skal vælge, hvad den vil undersøge

Gruppen har flere idéer til nye ydelser, men deltagerne er usikre på, hvilke behov idéerne bygger på. Dagens opgave kan være at beskrive de forskellige behov, samle eksisterende observationer og vælge, hvilke antagelser der skal undersøges nærmere.

En mulig aflevering er tre korte undersøgelsesoplæg. Hvert oplæg beskriver spørgsmålet, det tilgængelige materiale og en ansvarlig for næste skridt. Strategidagen beslutter dermed, hvad der skal undersøges. Den bliver ikke et uvarslet beslutningsmøde om at gennemføre alle idéerne.

En afdeling skal forstå en overordnet strategi

Organisationens retning er valgt, og afdelingen skal arbejde med betydningen for sine egne opgaver. Deltagerne kan undersøge konkrete situationer: Hvilke valg skal vi kunne forklare? Hvilke hensyn skal afvejes? Hvor er der brug for en afklaring fra den øvrige ledelse?

En mulig aflevering er et notat med lokale konsekvenser, spørgsmål og eksempler på praktiske valg. Afdelingen bør ikke præsentere notatet som en ny overordnet strategi, hvis den ikke har mandat til det. Opgaven er at fortolke og afklare den retning, den har fået.

Et ledernetværk skal undersøge et fælles tema

Deltagerne kommer fra forskellige virksomheder og kan ikke beslutte en fælles virksomhedsstrategi. De kan til gengæld undersøge et tema, sammenligne situationer og stille spørgsmål til hinandens antagelser.

En mulig aflevering er hver deltagers eget refleksionsnotat og ét spørgsmål, som vedkommende vil tage med til sin organisation. Her er det vigtigt at beskrive, at arbejdet giver input til deltagernes videre overvejelser. Gruppen har ikke et fælles mandat til at ændre virksomhedernes retning.

Hvem skal være med?

Begynd med de bidrag, opgaven kræver, frem for at tage udgangspunkt i, hvem der plejer at blive inviteret. En deltager kan være relevant, fordi vedkommende har viden om sagen, skal arbejde videre med resultatet eller har et beslutningsansvar. Én person kan have flere af rollerne.

Notér ved hver rolle, hvad I har brug for:

I kan også få brug for et afgrænset bidrag før dagen eller under en enkelt del. Det betyder ikke nødvendigvis, at alle skal deltage i hele forløbet. Vurder, hvad personen skal bidrage med, og hvordan bidraget bliver behandlet.

Aftal samtidig, hvem der ejer dagens formål, hvem der står for processen, og hvem der samler resultatet. Hvis den samme leder både skal bidrage fagligt og styre samtalen, skal det indgå i planlægningen.

Hvor lang tid skal en strategidag vare?

Der er ikke én varighed, som passer til alle strategiske spørgsmål. Beskriv først det nødvendige arbejde og vurder derefter tidsrammen. I kan eksempelvis have en kort afklaring af ét spørgsmål, en samlet arbejdsdag eller et forløb med flere møder og undersøgelse imellem.

Prøv denne rækkefølge i planlægningen:

1. Beskriv, hvad deltagerne skal kunne tage stilling til.
2. Vurder, hvilket fælles grundlag der først skal være på plads.
3. Vælg, hvilke dele der kræver fælles arbejde, og hvilke der kan forberedes hver for sig.
4. Afsæt tid til at sammenholde bidrag og formulere den aftalte aflevering.
5. Indregn pauser, overgange og praktiske forhold.

Hvis alle opgaver ikke kan være i tidsrammen, skal enten opgaven eller rammen ændres. Det er en konkret planlægningsbeslutning. Flere timer er ikke i sig selv dokumentation for et bedre resultat.

Et detaljeret dagsprogram er næste trin. Denne guide hjælper med at vælge og afgrænse dagen; programmet skal bygges ud fra den opgave, I faktisk har valgt.

Beskriv resultatet, så det kan afleveres

»Vi skal have fælles retning« kan være hensigten, men det fortæller ikke, hvilket materiale der skal samles. Prøv at beskrive et synligt resultat, som passer til hensigten.

Det kan for eksempel være:

• To beskrevne alternativer med spørgsmål, som skal undersøges.
• Et notat om de forudsætninger, gruppen er enig og uenig om.
• En anbefaling med begrundelse og tydeligt markerede forbehold.
• Et afklaringsnotat til det forum, der skal træffe beslutningen.
• En liste over valgte undersøgelser med ansvar og tidspunkt for tilbagemelding.

Vælg en form, som modtageren kan bruge. Hvis næste skridt er et møde i et andet forum, bør afleveringen fortælle, hvad det forum bliver bedt om at tage stilling til. Hvis næste skridt er en undersøgelse, skal opgaven kunne forklares til den person, der skal udføre den.

Ingen af de nævnte afleveringer er i sig selv en færdig strategi. De er eksempler på, hvordan en strategidag kan afslutte sin afgrænsede del af arbejdet.

Fem tegn på, at opgaven skal justeres

Programmet rummer mange emner uden en forbindelse. Se på hvert emne og spørg, hvordan det bidrager til dagens hovedopgave. Flyt emner, der kræver et andet formål eller andre deltagere, til et særskilt forløb.

Dagen er fyldt med præsentationer, men skal ende med et fælles forslag. Undersøg, hvor i programmet deltagerne faktisk bearbejder materialet. Et oplæg kan være et bidrag; det fælles arbejde skal også have plads.

Gruppen skal vælge, men kender ikke beslutningsrummet. Afklar, hvilke rammer der ligger fast, og hvem der træffer det endelige valg. Tilpas den lovede aflevering, hvis deltagerne kun kan anbefale noget.

Et stort spørgsmål er blevet til mange små øvelser. Gå tilbage til spørgsmålet og beskriv forbindelsen mellem øvelserne. Hvis en øvelse ikke leverer noget, der skal bruges videre, kan I undersøge, om den skal med.

Ingen ved, hvem der tager imod resultatet. Aftal en modtager og en konkret videre behandling før dagen. Det er ikke nok at planlægge, at nogen sender billeder af tavlerne rundt.

Brug tjeklisten til at afklare, hvor planen skal justeres, før I inviterer deltagerne.

Er I klar til at gå videre med planlægningen?

Brug dette korte tjek sammen med valgkortet:

Et uklart felt betyder ikke, at I skal aflyse enhver samtale. Det viser, hvilken forberedelse der mangler, eller at dagen skal have et mere undersøgende formål.

Spørgsmål om strategidage

Skal vi have en færdig strategi, før vi holder en strategidag?

Nej. En strategidag kan bruges til at undersøge retningen, afklare et valg eller fortolke en allerede besluttet strategi. Beskriv, hvor i arbejdet I befinder jer. Hvis formålet er at skabe et første grundlag, bør invitationen ikke samtidig love en færdig strategi ved dagens afslutning.

Skal en ekstern facilitator styre dagen?

Det afhænger af opgaven og de roller, I har brug for. Afklar, om en person både kan bidrage fagligt og holde styr på processen, og om nogen i gruppen har ansvar for instruktioner og opsamling. En ekstern facilitator kan være et valg til procesrollen; det er ikke et krav i definitionen af en strategidag.

Kan en bestyrelse og en direktion deltage sammen?

De kan have relevante bidrag til samme strategiske spørgsmål. Planlæg deltagelsen ud fra roller, det aftalte formål og det konkrete mandat. Denne guide fastlægger ikke fordelingen af formelle beføjelser. Hvis den fordeling er uklar i jeres organisation, skal den afklares, før programmet lover bestemte beslutninger.

Kan vi holde dagen på vores eget kontor?

Ja, hvis rammerne passer til den planlagte arbejdsform. Undersøg behovet for afskærmning fra andre opgaver, fælles arbejdsflader, mindre grupper og praktisk støtte. Et eksternt sted kan indgå som et valg, men placeringen erstatter ikke en afklaret opgave og en plan for, hvordan gruppen skal arbejde.

Hvordan ved vi bagefter, om dagen var brugbar?

Begynd med den opgave og aflevering, I havde aftalt. Undersøg, om materialet blev færdigt nok til næste skridt, om åbne spørgsmål er synlige, og om nogen har taget ansvar for videre behandling. Det viser noget om dagens konkrete anvendelighed. Det dokumenterer ikke alene virkningen på virksomhedens resultater.

Vælg rammer efter arbejdet

Har I brug for fælles oplæg, arbejde i mindre grupper eller plads til at samle materiale? Skal nogen deltage i en bestemt del af dagen? Hvem holder styr på instruktioner og opsamling?

Send jeres valgkort til den, der skal hjælpe med planlægningen, og til et muligt mødested. Bed om konkrete svar om opstilling, udstyr, adgang og forplejning. Et sted med en særlig atmosfære skal stadig kunne rumme den arbejdsform, I vælger.

The Reserve udvikles på Friland på Djursland med planer om kreative rum til blandt andet ledermøder og strategidage. Læs om møder og de aktuelle planer, hvis I vil begynde en samtale om et fremtidigt forløb.